连锁零售业CFO钟军：如何用数智变革激活财务团队

从国民内衣品牌都市丽人,到箱包领军企业爱华仕,高速发展背后的财务密码是什么?一个优秀CFO的能力圈是什么?财务数字化转型成功的支点在哪里?如何洞察费用管控的底层逻辑……本期蓝凌《数字化期刊》邀请到资深CFO钟军先生,听他分享15年财务经验,及其在财务变革、财经数字化建设领域的真知灼见。

数字化期刊:15年财务工作,您带领过多支优秀财务团队,有哪些经验可以分享?

钟总:解决问题的核心逻辑是先要明确目标,其次由目标和现状分析延伸出具体路径和方案;然后是根据方案严格执行落地;最后通过工具层面的配合,在落地执行中不断总结反馈,持续优化,从而形成一个管理闭环。

具体到财务团队建设,先要明确在整个组织中的定位和目标,然后细化出应承接的工作内容,配备什么样的人、配多少人、什么时候到位等。接下来是组织变革,完善整个战略或财务体系职能搭配。根据岗位和职能做现有人员盘点,好员工留用或升级;需改进的,安排学习或从外部引进,通过这个过程,推动财务团队向更优秀组织升级。

变革,保证财务团队是一个有活力的组织

数字化期刊:近些年来,爱华仕发展有目共睹,正引领中国箱包行业发展,背后离不开专业财务服务支撑,这其中您做过哪些变革?

钟总:刚进爱华仕时,财务团队分两部分,即业务财务和核算财务:业务财务负责把业务数据核对整理后传递给核算财务;核算财务根据业务数据等资料进行账务处理,完成财务报表编制出具,整个工作就完结。这里的弊端非常明显,首先是职能不健全;另外业务财务和核算财务之间数据分工导致的信息割裂。当数据核算一旦出现问题,会出现扯皮现象,导致财务职能及效率下降,对公司决策支持的削弱较为明显。

当时我们采取的措施:首先做人才盘点:每个员工什么状态、能力、性格,具备什么思维等盘点完后,重新看财务目标,根据未来3-5年要IPO的目标,意味着我们必须配备专业性、合规性很强的人才。为此我们重构组织,设立了:财务核算部、财务管理部、税务管理部和项目部。

财务核算部,处理从业务单证到财务报表出具全程事项,要保证数据准确性、连贯性、及时性;财务管理部,负责完成全面预算和经营分析,支撑整个公司战略落地及运营决策数据支持。第三个是税务管理部,核心工作是税收筹划、税企关系维护和纳税申报。把税务独立出来,是因为它能直接给公司带来效益或节减成本,同时规避和管控企业风险。项目部主要承担IPO工作,专岗对接券商、会计师、律师等,配合推进尽调、合规性工作推进;另一部分职能是收集与分析各类政策扶持和补贴信息,对接具体申报工作,做到相关国家补贴“应享尽享”。

财务团队确定后是能力培养;意愿强但能力弱的员工要加强培养:主要方法有内部培训、带教、AB角、轮岗等;也会引入外部专业老师做提升,鼓励他们去专业考证,一般半年后他们的能力会明显提升。有能力没意愿的员工,要先引导、督促,持续一段时间后如果发现制度或文化无法管控,就要做调岗或优化。总之要保证财务团队是一个学习型组织,是一个非常有活力的团队。

数字化期刊:通过一系列变革,整个部门职能更明确了,其成效体现在哪些方面?

钟总:应该说改变成效非常明显,没有人再反应或指责说你数据不准,整个链条的工作责任与归属都很清楚,部门的价值也跟以前完全不同了,业务部门或兄弟部门也会认可你的价值所在,觉得更能帮到他们。

部门改革半年后,所有财报能及时准确出具,每月经营分析都会列出存在的问题给决策层做参考。这种分析覆盖了运营层面、管理层面等各种数据和指标。财务也会对这些分析最终给到的解决方案做执行追踪,确保改进方案的落地。项目小组获取政府补贴,从二三十万上升到一百多万,证明财务可从花钱部门变成赚钱部门。通过税务管理,企业每个月在事前就知道税负率是少,管理者非常清楚企业和行业对比是什么状况,税负是否合理,税务情况是否安全。

业财融合、数据化每个企业发展必经之路

数字化期刊:财务变革中,信息化、数字化技术或系统是重要支撑,您怎么看待?

钟总:业财融合是我们的追求,我们引入了很多系统,如和蓝凌合作的OA、飞信系统,百胜系统、WMS、CRM等等。这些系统的整合曾碰到一些困难:业务希望财务数据早点出来,方便做各种决策;但财务出具数据是受业务端数据回传的影响经常导致延迟。例如:我们和沃尔玛的数据对接,沃尔玛每个月销售数据到底多少?我们到底花了多少钱?这要等到月底后很长一段时间才能够统计回来(由沃尔玛对接的同事邮件传回),那时财务才能凭数据做准确结算,否则只能预估(而预估又存在一定风险,甚至会导致财务报表失真)。当时提出在沃尔玛系统开发一个接口,把数据反写到我们系统,对方回复不开放接口;最后只能自己想办法,我们把每个需要的数据,通过一个开发的小程序由终端销售人员进行输入获取,然后用小程序和我们系统做数据做对接,这样比以前更精准、高效了。以前某个沃尔玛采购经理,出差或家里有事请半月假,我们要在家苦苦等他给数据的现象终于成为了历史。

数字化期刊:财务数字化、业财融合已成为趋势,想听听您对这方面的认知?

钟总:业财融合、数据化是财务必经之路,也是企业发展必经之路。一个CFO对此必须具有前瞻性和引领性,并作为财务数字化变革的定格者和推动者出现,辅助CEO推动整个企业的数字化转型。关于数字化转型我可以分享一下1455的模型。

一个目的:我们要打造出一个一流的数字化团队、数字化体系。四个变革:首先财务管理思维理念变革。以前靠手工,未来是数据化智能,思维上要先转变过来。其次是组织变革,为了适应数据化发展,组织怎么去调整,原来的架构或者原来的人员是否适应;然后是能力变革。什么样的能力可以适应数字化转型。第四个是整个分析和管理框架的调整。五个职能:税务管理的职能、核算职能、预算职能、分析内控职能、资本市场职能。五个系统:全面预算体系、合规风控体系、财务数智体系、管理能力评价体系和财务人才队伍建设体系。未来数字化转型更多会向内深化向外延伸,表现在:管理决策链、生产经营链和客户服务链3条主线。CFO应当具有前瞻性,充当先行者和推动变革者的角色,全面实现数字化转型,实现决策层精准预策、管理层风控得当、执行层高效运转。

CFO应该自我驱动,他就是要自带发动机

数字化期刊:您觉得一个好的CFO应该具备什么样的能力或素质?

钟总:一个好的CFO须具备三个能力,第一是风险识别和管控能力,第二是为企业创造价值的能力,第三是深度思考或自我驱动能力。相应的CFO应该具备以下素养:

一说思维:一个好CFO应该在思维层面具有前瞻性,能从业务层面和发展层面为公司提前思考很多问题。这个问题路径应该怎么走?应该朝什么方向去,这是一个前瞻性思维。这里的思维也体现为深度思考能力,能精确到点,发展到面,然后有边界。

二说能力:一个好的CFO配备什么样的能力圈?必须对股权架构、公司治理、全面预算、经营分析、风险管理、内部控制、税收筹划、税务管理、会计核算、资金管理等非常熟悉;对制度流程、团队建设或团队构架有深刻认识;要有很强的组织能力和强大的财务外交能力,这是CFO必备的能力框架。

三说目标感:CFO应该有非常强的目标感,才能成为一个CFO。我们永远不会说这个我做不了,即使有困难我们也会讲我挑战一下。 CFO应该具备很强的自我驱动能力,就是要自带发动机。最后,CFO要对公司企业文化高度认同,以身作则在部门内部做引领。

数字化期刊:您主导过多个IPO项目,拥有丰富的专业经验,对这方面的工作,您有什么可以跟我们分享的?

钟总:关于IPO项目工作,主要是在都市丽人的经历较充分,我认为:做IPO本质上是要理清几个问题,如何要让企业能够有可持续经营和可持续盈利的能力,这是保证上市的先决条件,也是企业上市后能持续升值的一个先决条件;其次,我们得保证整个会计核算工作非常规范,财务数据公允;第三,我们要能防范或规避企业的法律风险,确保整个公司合法合规经营,并向社会传递与呈现这种规范性和盈利能力、发展能力。在此基础上,上市的工作就会水道渠成,接下来就是如何组织上市、安排上市、选择一个合适上市窗口和合适上市板块的具体工作。

当你要花十万零一块时,请告诉我为什么?

数字化期刊:连锁企业一般拥有众多的门店,其财务管理、总部协同有什么特点?

钟总:通常门店管理和总部协同会用到大核算的概念,所有门店用同一套系统做管控和支持的,所有销售、库存数据,通过系统都可第一时间看到,这也体现了系统的重要性,是业财融合一个典范。拿都市丽人来说,基于智慧补货系统,门店卖什么东西、缺什么东西总部都会看到,并通过系统自动计算门店未来缺什么货,应该何时补多少货。

基于财务与业务、IT合作构建的门店管理模型,会让管理变得相对较简单。全国门店一个模式,通过BI系统的数据分析处理业务可以第一时间看到运营情况:比如说这个门店连带率、客单价怎么样?比如客单价有问题,可能会指向到销售环节是不是有改善空间(如陈列是不是要调整,或是门店导购的销售技能是不是需要提升);比如客流量下滑,可能会指向这个店铺前面是不是修路,或者店铺门头形象有什么问题,都会给实际的业务经营带来帮助。

数字化期刊:零售企业整合营销费用管控,有没有一些比较好的经验可以分享?

钟总:费用管理,除了数字本身,我们更应看这个费用应不应该花,花得值不值。一个比较重要的指档 投入产出比,如果投入产出比高,我们支持这笔费用的产生。举个例子,500万研发费设计出十款新品,可能带来十个亿销售,这个研发费就非常值。又例如花10万块钱促销费做一场活动,据模型测算,能带来200万销售产生20万净利;那这个10万促销费没有问题。这是我们对费用一个本质上的认知。

我们对成本费用管控还是非常严格。第一,我们有非常全面的预算管理,全面保证年度战略目标实现。企业各部门必须要尊守这个规则。比如办公用品一年预算10万块钱,当你要花十万零一块时,请告诉我为什么?我才能够给你批出这一块钱的预算追加。第二,内控的协同和配合,这个费用发生得合理性、真实性,都要做控制,包括事中检查和事后审计;从而来保证所有费用支付是有效可控的。第三,还要做经营分析和改善方案。每月都会做分部门、分费用类型的分析;看一下有没有不合理费用、有没有超支超预算。超出费用和成本时,会要求业务做整改,通过这三个手段,我们可以把成本费用控制好。

数字化期刊:您的个人职业梦想是什么?

钟总:个人职业梦想是希望我能够帮助有需要的企业,实现财务上的优化或改进,能跟企业一起成长,一起成就。

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